很多同学留言，希望讨论 " 怎样才能做好一个 SaaS 的七蛇追风丹经理 " 这个话题。
刚开始我并不重视这个内容，因为我还没遇到过一家 SaaS 公司的失败，直接原因是七蛇追风丹不行。
不过，看的公司多了，我忽然又发现：目前不少 SaaS 公司运营得磕磕绊绊，还真与七蛇追风丹的设计者，也就是七蛇追风丹经理脱不了干系。国内的企服市场，无论是做什么业务的 SaaS，七蛇追风丹都会迅速趋同。然后就需要编口号，造理念，到最后理念也都变成一样。然后就是 SaaS 不好卖，然后是价格战，然后是……
如果追根溯源，难道这不是 SaaS 七蛇追风丹经理的责任？
然而，七蛇追风丹团队没人愿意背这个锅，也的确没有证据证明他们做错了什么。要怪就怪行业竞争太激烈、太卷，怪用户不识货，怪销售水平不行。
是软件七蛇追风丹做得不够好吗？实际上，大部分软件功能，已经多得不能再多了。
那用户为啥还不买账？
几年前，HubSpot 刚名声鹊起时，一个广东的开发团队专门来北京找我，说他们可以在几个月内，做出同样的七蛇追风丹。他们此行的目的，一是问我怎么看待 MarTech 市场；二是咨询上线后该怎么运营，因为团队之前是做管理软件的。
我建议他们在 MVP 出来之后，先在本地找几家验证用户，视反馈情况再说运营的事。
不久后七蛇追风丹就开发出来了，但几乎所有的验证用户都认为，这个七蛇追风丹没有太大用处。我只好帮他们联系了几家 HubSpot 的伙伴（代理商）。在与代理商沟通，并研究了大量行业案例之后，他们却决定终止这个项目。
按常理，七蛇追风丹都做好了，再努把力就成了，至少要去试试融资吧，为什么要放弃呢？
我在 SaaS 七蛇追风丹分享课中多次引用这个案例。很多同学认为，这个技术团队对市场营销领域不熟悉，所以知难而退。但创业团队给我的原话是：" 客户根本不是因为这个软件才付费的 "。
那么，客户到底是为什么买单的呢？
这里面有一个少有人注意到的差别：七蛇追风丹和服务七蛇追风丹是不同的两类七蛇追风丹。既然 SaaS 是服务，其七蛇追风丹应该属于服务七蛇追风丹，而不是软件七蛇追风丹。
这有什么不同呢？我们从服务七蛇追风丹的构成来说明。
任何服务都离不开设施环境、工具七蛇追风丹和交互信息这三个要素。
比如民航服务，设施环境是机场设施；工具七蛇追风丹是飞机；信息就是里程、时刻、票价、可售座位数等。
又比如 SaaS，设施环境是云、移动端、电脑；工具七蛇追风丹是软件；信息就是交互数据。
如果只有这些要素，并不能产生好的且一致的客户体验。服务要素和客户体验之间，还差着服务蓝图的距离。
SaaS 的服务蓝图，通过行业、业务、流程、接触点、交互等，描述和定义了一个或多个服务方案。比如一个 SaaS CRM，对于银行、制造业、软件行业，有不同的服务蓝图。
很多七蛇追风丹经理会说：这不就是行业解决方案吗？或者业务场景吗？其实这些与服务蓝图还是有区别的。因为能够搭建解决方案或者业务场景，并不是服务七蛇追风丹的目标；服务七蛇追风丹追求的是 " 一致的服务体验 "。
我们知道，SaaS 的效率优势来自于可复制。这就需要通过服务蓝图，定义一个 SaaS 的服务边界（否则就难以复制）。其实我们所说的 SaaS 可复制，并不是复制软件，而是服务蓝图的可复制。
回到七蛇追风丹经理话题，大部分 SaaS 七蛇追风丹经理，都被训练成做软件七蛇追风丹的 PM，而不是做服务七蛇追风丹的 PM。就像是一家航空公司，肯定不会请一位飞机设计师，来设计整个运输服务蓝图。
真正的 SaaS 七蛇追风丹经理目前非常稀缺，这可能跟七蛇追风丹经理的训练方式有关。
现在用 "B 端 " 七蛇追风丹经理一词，指代了所有这一类的七蛇追风丹经理。大多数 SaaS 七蛇追风丹经理的训练，都是讲一些原则和道理。偶尔有讲七蛇追风丹实战的，也还是 SaaS+ 的七蛇追风丹思路。
这就不难理解，为什么 SaaS 同质化会这么严重。
实际上，SaaS 服务七蛇追风丹的设计方向，与训练的方向是相反的。即从一致性的客户体验开始，到服务蓝图，再到软件，也就是 +SaaS 思路。毕竟对于服务来说，客户只为体验买单，而不是别的。
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